每家公司都要面对动态环境中所面临的一系列挑战，企业在变革过程中的首要任务是生存。
组织变革的过程和原因大体上可以归纳成四种思想
为了更好的沟通，需要几个定义：
（1)变革，是对组织的形式、质量以及状态随时间推移而不同的实证观察；
（2)发展，是从组织的创始到结束的变革过程；
（3)过程理论，是对组织实体的变革与发展作出解释。
利用——生命周期式的、目的论的、辩证的，以及进化论的——理论模型可以展现出清晰的变革整体结构，其观念包含着首要的和衍生的变革，持续的和间断的变革，累积式的和激进的变革。
除此以外，我们还需要了解复杂性理论、系统理论和战略性变革理论。这些观念可以帮助组织成员理解他们想要的、必需的或者正在经历的变革种类，只有这样，他们的行动才能有助于完成他们所期冀的变革。
复杂的组织环境，使只凭借一种领导力概念与一种变革理论相联系来构建领导变革框架十分困难。
处于复杂环境中的组织成员，将会运用到领导力概念和理论的集合，并根据环境需要来适应和变革组织。
因此，更贴切的问题可能是，我们需要什么样的领导力概念群以带来我们想要的变革？
领导力概念和理论呈现在领导力综合方法的多个部分中，这些方法会产生组织变革并且包含着多重分析层次，范围涉及领导团队在组织之间以及组织与其外部环境之间的互动。
- 集体式/合作领导力 依靠组织成员和团队的集体或合作能力，可以为领导动荡或动态环境中的变革提供逻辑性方法。
- 共享式领导力 共享式领导力是“一个组织中个体间动态的、相互影响的过程，其目标是为了相互引导达成群体的以及组织的目标”。
- 适应型领导力 能引发并维持一种环境，使人们发展与运用自己的能力追求新机遇，直面未知的境况或威胁，并解决来自复杂动态环境的问题。
- 道式领导力 在道式领导力中，从《道德经》吸收了中老子学说的古老智慧，为集体领导形式提供了洞见。
- 乌班图式领导力 的哲学源于非洲的传统观念，即领导力和社会活动属于集体的功能。
- 无形领导力 观念，提出了一种能激发目的论的、辩证的和混沌/复杂性变革的领导力形式，也会对生命周期式变革的创立、成长(青春期)或者复兴阶段有所助益。
- 团队领导力 现代组织以团队的形式完成了大量的工作，包括领导变革，这种现象被认为是团队领导力。
- 集体或合作式领导力 在此变革发生的情境中，领导角色是共享的，目标是多样的，而权力是分散的。
- 战略型领导力 适应并改变着组织整体的模式、意图、行为和能力，因此能够在日益动荡和竞争的环境中繁荣起来。
- 变革型领导力 激励他人做得比自己原来设想的或可能的更多
- 魅力型领导力 定义为，通过个人自身魅力对追随者产生深刻而非凡的作用。
- 公仆式领导力 为投身于变革过程中的个体带来了源源不断的资源、支持和激励。
- 交易型领导力 “出现于个人为了利益交换而主动与他人接触的时候”，出现于社会交换过程中。
- 为什么有些公司能够自我变革而其他公司不行？
- 为什么有些领导能够激发员工去尝试新东西，而其他的却只能遭遇讥笑？
- 为什么有些领导能够成功地使变革成为事实，而其他的领导却似乎从未达到目的？
这就是变革执行力要解决的问题。
对于组织的变革，并没有简单的窍门，也没有什么一招鲜，没有任何一种简单的方式能够带来变革。
从更深的层次上说，我们都清楚，变革不是一元化的过程。 这就解释了为什么简单的步骤式变革模式不起作用的原因。
如果实现变革就像遵循简单的普遍规律一样容易，那么就不会像现在的实际情况这样，绝大部分的变革计划会失败了。
不管我们多么希望存在一种方法能够解决世界上所有的难题，但我们更知道，现实世界根本不存在这样的诀窍。
在此，我们整理一下变革艰难的5个内部原因 供大家参考。
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下面介绍一下变革执行力的要素能力
变革执行力第一要素：战略解码能力（DSTE）
没有强大的战略支撑，及按其制订的路线图，变革是不可能成功的。战略目标为变革设置了指南针，为组织的航行提供了灯塔。对这些挑战的典型反应要么是战略管理及组织发展。
一个强调的是外部动态，另一个强调的是重视内部问题。它们有多种形式。
例如，在策略领域，可能会用迈克尔•波特的“策略分析5要点，也可能会按照诸如约翰•科特或克雷顿•克里斯汀生，那些内部变革拥护者的5个 (或者7个，或者10个）步骤。
这些方法中的每一种都能解决一些问题。然而，我相信，如果变革是要把外部问题和内部问题结合起来，那么，这些方法从根本上就缺乏关键的方法论，我们成为战略解码（DSTE）。一个既考虑到组织经营所在的外部世界，又考虑到其内部能力的综合方法，才能为组织变革提供路线方针。
变革执行力第二要素：流程架构能力（Business Process Frame）
变革执行力第三要素：领导力与组织发展能力